De wereld wordt steeds complexer. Globalisering, internationalisering, diversificatie en specialisering. Organisaties hebben steeds meer moeite om het tempo van de maatschappelijke ontwikkelingen bij te houden. Ze piepen en kraken aan alle kanten. Weinig organisaties komen toe aan reflectie, nadenken over de toekomst. Welke ontwikkelingen komen op ons af, hoe kunnen we daarop inspelen, waar willen we over vijf jaar staan en welke stappen moeten we zetten om daar te komen? De waan van de dag regeert. Van leidinggevenden mag worden verwacht dat ze een antwoord op vragen hebben, maar vaak is dat niet het geval. In dergelijke situaties kunnen adviseurs en interim managers een nuttige rol vervullen. Eerst een analyse van wat er aan de hand is, formuleren wat het probleem is en mogelijke oplossingsrichtingen aandragen. Liefst zelf enige tijd veranderingen doorvoeren om verbeteringen te realiseren.

Hoe komt het dat zoveel organisaties moeite hebben met de aansturing van programma’s en projecten? Of eigenlijk met alles wat buiten de dagelijkse routine valt? Boeken zijn volgeschreven over projectmanagement. Maar het opdrachtgeverschap van projecten is sterk onderbelicht. De laatste jaren zie ik daar langzaam verandering in komen. Vooral in grote organisaties lopen leidinggevenden steeds meer aan tegen spanningen tussen lijnorganisatie en projectorganisatie. Anders gezegd: het besef begint door te dringen dat programma ’s en projecten het beste kunnen worden gestuurd via het principe van opdrachtgeven/opdrachtnemen en niet “vanuit de lijn”. De volgende vraag is dan hoe beide sturingsprincipes met elkaar in balans kunnen worden gebracht. Dat kan in de vorm van een matrixorganisatie geschieden. Hoe die er precies uitziet zal van organisatie tot organisatie verschillen. De implementatie zal maatwerk zijn.

Er is nog een reden waarom de traditionele, hiërarchisch opgebouwde organisatie steeds minder goed werkt. Door netwerken en sociale media zijn mensen minder gevoelig geworden voor macht of gezag “van boven”. Horizontale verbanden nemen de plaats in van verticale machtsstructuren. Samenwerking in projecten en programma’s is daar een vorm van. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, het sturingsprincipe in programma ’s en projecten, is ook niet zozeer een machtsrelatie als wel een gelijkwaardige relatie tussen samenwerkingspartners met verschillende rollen.

De vorm van opdrachtgeverschap waarover ik het hier heb noem ik intern opdrachtgeverschap van programma’s en projecten. Wie stuurt samen met de programma- of projectmanager het project of programma aan? De opdrachtgever is degene in de organisatie aan wie de project- of programmamanager verantwoording aflegt. Het begrip extern opdrachtgeverschap gebruik ik voor de relatie met externe partners. In een bouwproject bijvoorbeeld is de gemeente of woningcorporatie opdrachtgever van de aannemer die de bouw uitvoert.

Een derde vorm van opdrachtgeverschap betreft een subsidierelatie. Bijvoorbeeld: een gemeente die door middel van een aanbesteding diensten inhuurt van een zorginstelling en daarvoor een subsidie afgeeft is in wezen de opdrachtgever van die zorginstelling. Je kunt je echter afvragen of die relatie niet meer lijkt op die tussen klant en leverancier.

Wie uit de literatuur over organisatieverandering van de afgelopen decennia een rode draad wil halen kan er niet omheen: structuur is minder belangrijk dan werkprocessen en cultuur. Lange tijd kwam een reorganisatie neer op de verandering van de organisatiestructuur: het ene “harkje” werd door het andere vervangen. Steeds vaker kom je de conclusie tegen dat een efficiënte inrichting van processen (Lean!) en de verandering van de cultuur (houding en gedrag) minstens zo belangrijk zijn.

Ik wil daar graag een eigen waarneming aan toevoegen. Bij een verandering van structuur gaat het om functies. En de kern bij het woord functie is “verwachting”. Maar veel functionarissen gedragen zich anders dan van hen wordt verwacht. We hebben te maken met mensen met al hun hebbelijkheden en onhebbelijkheden. En vooral de samenwerking tussen mensen is iets dat je moeilijk vanaf de tekentafel kunt plannen.

Cruciaal voor het menselijk gedrag zijn hun drijfveren. Mensen komen pas in beweging als ze er het nut van inzien of als ze er zelf bij kunnen winnen. Ook in de samenwerking met anderen is het drijfverenprofiel doorslaggevend voor het welslagen ervan. Samenwerking gaat niet vanzelf. Inzicht in je eigen drijfveren en in die van je collega’s kan helpen.

Sinds een jaar of acht heb ik mij gespecialiseerd in Management Drives en Real Drives. Het zijn testmethodes, die zijn gebaseerd op psychologische theorie en zich ruimschoots in de praktijk hebben bewezen. Zij geven inzicht in individuele profielen en groepsprofielen. En zijn uitstekend bruikbaar voor coaching, begeleiding van managementteams en directies en in organisatieontwikkeling.

Management Drives en Real Drives heb ik de laatste jaren gebruikt bij de provincie Zuid-Holland, stadsdeel Amsterdam-West, Nederlands Instituut voor Ruimtelijke Ordening en Volkshuisvesting (NIROV), Hogeschool van Amsterdam, Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND), Woningcorporatie Velison Wonen, Academie van de Stad en in vele individuele contacten.